Dans les organisations, les conflits interpersonnels sont fréquents. Ils obéissent à une dramatique stéréotypée aussi banale que brutale.

L’action se passe dans une société de presse. Appelons-la Sciences Inhumaines. Il y a quelques années, les deux dirigeants-associés décident de lancer une collection de livres – des recueils d’articles parus dans leur magazine. Après une période de longue réflexion, l’affaire est menée tambour battant : conception du programme éditorial, réalisation des sommaires, recrutement d’un responsable d’édition, conception d’une couverture, d’une maquette, l’accord avec un distributeur, l’autorisation des auteurs, etc. Tout fut vite fait, bien fait. Enfin, presque… Alors que les deux premiers livres étaient terminés, prêts à la livraison chez les libraires, un journaliste de la rédaction demande un rendez-vous aux dirigeants. Il est furieux. Il apprend que certains de ses articles sont publiés dans un livre sans qu’il soit consulté ! Il s’insurgeait contre le procédé, le viol de ses droits élémentaires !

Dans un premier temps, les dirigeants sont surpris, désemparés, désolés. Chacun pensait que l’autre avait prévenu les journalistes. Mais, après tout, ce n’est qu’une erreur, un simple oubli ; on allait réparer la négligence, signer un contrat, etc. Inutile d’en faire une montagne ! « Et puis de toute façon, le copyright appartient bien à l’éditeur. » Parole malheureuse. Le journaliste redouble de colère, campe sur ses positions, menace d’interdire la publication et demande en réparation que des droits lui soient payés comme s’il s’agissait de la publication d’un nouveau texte. Les dirigeants refusent de céder à ce qu’ils considèrent comme un chantage. La situation est bloquée. Le soir même, l’un des dirigeants ne trouve pas le sommeil. Dans sa tête s’insinuent des idées noires « Cette affaire est stupide : un malentendu ! Pourquoi être accusé de malveillance ? Quel paranoïaque ! Et puis j’en ai assez de cette pression constante. Si ça continue, je plaque tout ! » Le salarié, lui aussi, est tourmenté : « Cette fois la coupe est pleine. Assez de travailler dans l’ombre de patrons qui s’arrogent tous les droits, décident de tout sans consulter et s’approprient sans vergogne le travail d’autrui. Leur oubli est révélateur. C’en est assez ! » Cette nuit-là, dans un drôle de rêve, l’un des dirigeants rêvera de foudroyer son collaborateur au rayon laser (« tiens, prends ça ! »).

De la banalité du mal

Question : comment expliquer que des gens a priori intelligents, cultivés, honnêtes, travailleurs, pétris de bonnes intentions en arrivent à se heurter violemment, à se combattre, se détester, se rendre malade et, pour finir, se vomir mutuellement ? Comment expliquer que le collègue, l’associé ou le chef, avec qui l’on a travaillé des années sans problème puisse apparaître tout à coup comme un usurpateur, un pervers, un être fourbe, diabolique, malfaisant et malade qu’il faut éliminer au plus tôt pour le bien de tous ? Un malheureux constat s’impose d’abord. Dans les organisations surviennent périodiquement des querelles de toute nature : conflits verticaux entre dirigeants et salariés, conflits horizontaux entre salariés ou entre dirigeants. Parfois ils prennent l’allure d’une crise ouverte, parfois ils restent larvés. Aucun type d’organisation n’est épargné : PME, multinationale, syndicats, partis, associations, dans l’industrie comme dans la culture, la science ou les arts. C’est un fait général, aussi banal que brutal.

On aurait tort d’attribuer les conflits à de simples pathologies personnelles. Certes, il existe bien des « personnes à problèmes » – personnalités autoritaires, paranoïaques, borderline, étouffantes – qui suscitent fréquemment des conflits autour d’eux. Gilles est connu pour ses fréquents « coups de gueule » ; il s’est heurté tour à tour à plusieurs de ses collègues. Après chaque dispute, il se calme et vient s’excuser, mais la répétition du scénario a entraîné peu à peu une réaction de défense et de retrait. Et cette mise à l’écart renforce chez lui le sentiment qu’on lui en veut. Toute une panoplie de comportements pathogènes peut aussi susciter les conflits : petits chefs pervers, frustrés, dominateurs, méprisants ou, à l’inverse, des dirigeants faibles, instables, tourmentés, incapables de prendre des décisions.

De même, certains modes d’organisation sont plus pathogènes que d’autres : organisations hyper compétitives, petites entreprises où les relations sociales ne sont pas régulées par des normes établies, entreprises en difficulté, hautes sphères des grandes entreprises où règne une compétition féroce pour le pouvoir, etc.

Des causes multiples

Mais il est inutile de rapporter les conflits à des pathologies personnelles ou à des dysfonctionnements organisationnels. Les conflits sont irrévocables et inhérents à toutes les organisations. La raison en est simple. Contrairement à la vision idéaliste du travail en équipe, les individus s’affrontent dans une organisation tout simplement parce qu’ils ne partagent pas les mêmes intérêts, les mêmes représentations, les mêmes projets, les mêmes ambitions. Chacun doit cohabiter et collaborer avec d’autres tout en ayant des buts et des perspectives lui étant propres.

Revenons à l’exemple de la société de presse. L’organisation d’une rédaction suppose de faire collaborer des journalistes – salariés à forte expertise et souvent forte personnalité – avec un rédacteur en chef qui doit faire prévaloir son autorité pour maintenir la ligne éditoriale. Henry Mintzberg décrit ce mode d’organisation comme une « alliance bancale » typique des salles de rédaction mais aussi des orchestres symphoniques [1]. L’affrontement des compétences et des exigences de chacun est potentiellement conflictuel. Heureusement, la plupart du temps, les choses se passent bien parce que tout un arsenal de dispositifs de régulation est là pour tempérer, amortir, éviter les conflits. Mais jamais les supprimer complètement.

On peut évoquer des causes anthropologiques profondes : la lutte pour la reconnaissance, le conflit des ego, les guerres de territoire, les intérêt divergents… À cela s’ajoutent des conflits de valeurs. Selon la « théorie des conventions » du sociologue Luc Boltanski, les querelles dans les organisations prennent leur sources entre des « principes de justice » différents [2]. Ainsi dans une société de presse, les journalistes auront tendance à défendre la rigueur et la qualité de l’information, qui représentent à leur yeux des valeurs supérieures et donc difficilement négociables ; mais le principe d’efficacité, défendu par le service de fabrication, et qui veut que les articles soient remis à l’heure dans un format défini représente un autre principe tout aussi légitime. De même, le « principe marchand », selon lequel le journal doit être « attractif » pour séduire les lecteurs, se justifie par des raisons financières également incontournables : il faut bien assurer l’existence du journal. Chaque groupe professionnel (journalistes, secrétariat de rédaction, marketing) se fait donc le porte-parole d’un type de valeurs supérieures toutes légitimes. Mais la pluralité de valeurs et les conflits potentiels entre celles-ci peuvent être source de tension.

Dynamique d’un conflit

Tristement banals, les conflits au travail se déroulent selon un scénario commun qui s’articule en général autour de trois phases : la montée des tensions, la crise, le dénouement.

La montée des tensions. Souvent, un conflit se déclenche à partir d’un fait apparemment anodin (dans le cas du journaliste qui se sent floué, l’affaire du droit d’auteur bafoué). L’incident dégénère en confrontation parce qu’elle révèle des tensions cachées et plus profondes. Justine et Claire travaillent dans le même bureau dans une petite société de communication publicitaire. Justine rencontre les clients, prépare les messages, Claire les met en page. Justine trouve souvent le travail de Claire médiocre et doit chaque fois lui faire recommencer ses maquettes. Claire en a assez de se voir toujours mise en cause par les conceptions graphiques de Justine, qu’elle ne partage pas. Un jour, une dispute violente éclate entre elles. L’une reproche à l’autre « ses goûts de chiottes », l’autre de « ne pas savoir ce qu’elle veut ». La subite altercation survient après une progressive montée des tensions, résultant d’un conflit larvé qui dure depuis des semaines, voire des mois. Les tensions cachées ont de multiples sources possibles : conflits de rôles, de personnes, de valeurs, de projets, etc. Dans toutes les organisations, le partage des rôles et la répartition des pouvoirs suscitent des zones de frictions multiples. La plupart du temps, ces tensions sont mineures ou laissées en sourdine. Parfois, elles s’accumulent en silence. Que surviennent des circonstances nouvelles – stress dû à un surcroît de travail, mauvais résultats, nouvel enjeu susceptible de faire basculer les rapports de force – et la situation s’envenime.

La crise ouverte. Julien est directeur général d’une PME. Il a oublié d’informer Estelle, responsable de fabrication, qu’il avait changé l’heure d’une réunion de travail. Estelle est donc informée à la dernière minute et doit annuler de toute urgence un rendez-vous programmé avec un client à cette heure-là. Après la réunion, elle demande à voir Julien en tête à tête. Et là, elle vide son sac et s’effondre en larmes. La réaction est apparemment disproportionnée par rapport au problème. Pourtant son attitude n’est pas « irrationnelle » comme le pense Julien. Le changement inopiné d’horaire est « la goutte d’eau qui fait déborder le vase ». Voilà des semaines qu’Estelle cherche à faire comprendre à Julien qu’elle est surchargée de travail, qu’elle n’arrivera pas à tenir ses objectifs, que les réunions interminables sont souvent inutiles, que les objectifs changent tout le temps, qu’elle ne sait plus ce que l’on attend d’elle, qu’elle doit se débrouiller seule, que Julien n’en fait qu’a sa tête sans consulter ses collaborateurs.
Certains conseillers en organisation voient dans la crise un phénomène normal et positif. La crise permet de dénouer les tensions, de « crever l’abcès », d’exprimer au grand jour les non-dits. Et cela serait plus sain que de maintenir une sourde hostilité. Mais l’incident peut, à l’inverse, déclencher un cycle de « montée aux extrêmes. » Suite à une altercation entre deux salariés, l’un d’entre eux « craque » et sombre dans une grave dépression. Un cadre fait une réprimande à un salarié (à propos de retards répétés), celui-ci se sent menacé, contacte immédiatement un délégué syndical. Échange de lettres recommandées, avocats, l’affaire se déplace sur le terrain juridique et le droit prend le relais sur le dialogue. Deux dirigeants se disputent à propos d’un conflit de responsabilité. Ils montent à la direction pour éclaircir l’affaire. La direction opte pour l’un des dirigeants. L’autre, désabusé, remet sa démission. La montée aux extrêmes peut être l’expression de la mise au jour de tensions sous-jacentes. Mais parfois, c’est aussi la dynamique propre du conflit qui conduit à un emballement de l’affaire. Un chef d’équipe demande à un subordonné d’effectuer une tâche en urgence. Ce dernier refuse au motif qu’il est déjà submergé. La discussion « dérape » verbalement et le chef traite son salarié d’incompétent. La dispute s’est alors déplacée sur un autre terrain : il y a blessure symbolique et sentiment d’humiliation. Pour éviter ce basculement, il est très important dans les conflits de veiller à ce que l’adversaire « garde la face ».

Le dénouement. Une fois le conflit ouvert, il évolue rapidement. Trois issues sont théoriquement possibles : la séparation, la neutralisation ou la réconciliation. Plus le conflit est violent, plus il devient irréconciliable. La séparation s’impose alors. Elle peut provenir du départ forcé ou non d’un des deux belligérants. Dans un combat de chefs homérique, l’un des dirigeants, écrasé par la dureté du conflit, jette l’éponge et démissionne. Il arrive lors de conseils d’administration que les actionnaires interviennent pour mettre fin au conflit entre deux dirigeants en se séparant de l’un d’eux (parfois des deux).
La deuxième issue est la neutralisation. Après une phase aiguë de confrontation, on trouve un règlement provisoire qui suspend temporairement le conflit. Deux salariés, se détestant cordialement et devant coexister dans un même bureau, sont séparés. Cette séparation provisoire ne règle pas le fond du problème si les personnes doivent continuer à travailler ensemble, les tensions profondes demeurant en sourdine. Un scénario de guerre froide et d’hostilité latente se met alors en place. Dans certaines entreprises, il arrive que des personnes ne s’adressant plus la parole, s’évitent dans les couloirs et réduisent leur communication à des relations rigides et formelles. On a même vu des gens travaillant dans un même bureau ne plus communiquer que par échange de post-it !
Parfois, les choses connaissent un heureux dénouement. C’est le scénario de la réconciliation. Depuis plusieurs années, une opposition larvée existe dans ce journal entre l’iconographe et le secrétaire de rédaction, qui choisit de nouvelles photos après le travail de l’iconographe, ceci sans tenir compte de son avis. À plusieurs reprises, ils se sont disputés à ce propos. La mise en place d’une nouvelle organisation met fin au problème. Désormais, il y aura tous les mardis matin une petite réunion consacrée au choix des photos. Durant ces réunions, les deux personnes apprennent à se connaître et à s’apprécier, et, en conséquence, à comprendre leurs points de vue respectifs. On le voit, une réconciliation ne se résume pas à une séance d’explication et d’excuses avec une chaleureuse poignée de mains pour conclure le tout. Si les dessous de l’affaire ne sont réglés, de nouvelles disputes surgiront tôt ou tard. Un conflit de rôle doit clairement aboutir à une nouvelle et claire répartition des attributions de chacun. Un conflit de légitimité ne peut se dissiper qu’en instaurant une nouvelle règle du jeu. Un conflit de pouvoir ne peut se résoudre sans une clarification de la hiérarchie.
Dans l’affaire qui opposait le dirigeant de Sciences Inhumaines à l’un de ses journalistes, un compromis fut rapidement trouvé, un contrat signé et les affaires reprirent leur cours normal. Enfin presque : quelques mois plus tard, le journaliste trouvait un nouveau travail et quittait l’entreprise.