« Je n’ai pas arrêté de la journée et j’ai le sentiment de n’avoir rien fait ». Qui n’a pas déjà fait ce constat accablé au terme d’une journée où se sont succédé des réunions (pas vraiment productives), des rendez-vous (qui ont pris plus de temps que prévu), des appels téléphoniques (impromptus), des problèmes techniques (l’imprimante en panne), des mails, des SMS ou des tweets en cascades, des files d’attente au supermarché ou en voiture, et, avouons-le aussi, des moments de flânerie passés sur internet ? 1
Le soir venu, fatigué, la tête vide, on a le sentiment d’avoir papillonné toute la journée sans vraiment avancer. Et c’est promis : demain, ça ira mieux ! Car on va s’organiser et tenir enfin ses objectifs.
Mais le lendemain ressemble souvent au jour d’avant. Les jours défilent toujours plus vite et à force de courir dans tous les sens, la fatigue s’installe. La dispersion renforce le stress, le sentiment de perte de sens et de désorientation. Elle nuit aussi à l’efficacité : car à courir tous les lièvres à la fois, ils nous échappent tous.
La dispersion est la maladie de notre époque : celle d’une société d’abondance qui produit et consomme beaucoup, qui travaille et s’active beaucoup et qui communique à tout va.
Le phénomène n’est pas tout à fait nouveau. Dans les années 1970, le sociologue Henry Mintzberg avait montré que les activités de cadres étaient marquées par plusieurs caractéristiques : la fragmentation en tâches brèves et diverses, la fréquence des réunions, des rendez-vous, des coups de fil, des imprévus, et des discussions informelles occupant une grande partie de leur travail. La forte pression et les sollicitations multiples obligeaient alors le dirigeant à « faire le pompier » et à régler les problèmes urgents plutôt qu’à se consacrer à ce à quoi il est normalement payé : anticiper, planifier, concevoir des projets et les mettre en œuvre. H. Mintzberg avait même affirmé que le temps de travail moyen pour chaque activité n’excédait pas quelques minutes.
Selon la sociologue Caroline Datchary, le phénomène de la dispersion s’est étendu aujourd’hui à de nombreux secteurs de travail : des professions libérales aux chercheurs, du développeur informatique au chef de chantier. La dispersion atteint ses sommets chez des femmes actives qui doivent gérer en parallèle leurs activités professionnelles et l’essentiel de la vie de famille. Ce sont elles qui souffrent du fameux syndrome de la « charge mentale ».
La dispersion tient à de multiples causes, les unes organisationnelles, les autres cognitives, qu’il faut d’abord analyser pour voir dans quelle mesure il est possible de la combattre.
Travail et zapping mental
La première cause est clairement identifiable : l’intensification du travail. Quand il faut faire de plus en plus de choses dans un même temps, on est poussé à agir en « multitâches » : téléphoner en conduisant, discuter tout en regardant ses SMS, faire se succéder les activités à grande vitesse, sans prendre le temps de respirer. Ce qui pousse aussi à perdre la maîtrise de ses activités : commencer une chose, puis la délaisser pour une autre plus pressante, qui elle-même est interrompue par une autre urgence.
Au travail, plus les emplois sont qualifiés, plus ils sont riches, plus ils exigent d’autonomie, de responsabilité et plus de dispersion. Un responsable d’équipe doit savoir gérer en parallèle une multitude de tâches qui se déclinent en long et court termes. Le management de la flexibilité (on parle aujourd’hui d’agilité) qui s’est imposé depuis les années 1990 dans de nombreux secteurs impose une réactivité immédiate. « Être réactif », c’est être toujours disponible et présent, et donc soumis à devoir répondre en urgence à des sollicitations multiples.
Internet, les smartphones, et les réseaux sociaux ont démultiplié les sources de dispersion, renforçant le zapping mental.
Les charmes cachés de la dispersion…
La dispersion produit du stress, de la fatigue et de la désorientation. Mais elle a aussi ses charmes. Elle est d’abord un remède contre l’ennui. Plus nos tâches sont variées, moins on risque de s’ennuyer à des activités répétitives. Certains salariés confient même aimer travailler dans ce climat de stress et d’urgence qui leur « fait monter l’adrénaline ».
Notre cerveau lui-même à tendance à se laisser distraire : il a été en partie façonné pour cela. Les humains sont des animaux qui doivent rester vigilants pour survivre. Ce qui est vrai pour la vie en savane ou en forêt l’est aussi pour le mode de vie du 21e siècle. Rester sur « le qui-vive », être attentif aux dangers, est vital à tout animal, humains compris. D’où cet incessant « zapping attentionnel » qui nous traverse, comme les antilopes ou les rats qui doivent redresser l’oreille et lever la tête à la moindre alerte.
Pour survivre, tout animal doit à la fois se concentrer sur ce qu’il fait (brouter de l’herbe) et rester attentif à tout signe de danger qui peut surgir.
Le propre de l’humain est de voyager en pensée. Dès le matin, on se lève en pensant à la journée qui vient, aux tâches à accomplir, et aux projets à plus long terme. Les pensées intérieures – que William James appelait le « flot de conscience » – nous conduisent en permanence à nous évader en pensée dans le futur, le passé, et le possible. Les êtres humains sont des rêveurs impénitents (voir L’Humanologue n° 1) qui vivent en permanence dans deux mondes parallèles : celui de nos activités présentes (travailler, manger, se déplacer, faire l’amour, se reposer, etc) et le monde de nos pensées intérieures qui nous transportent irrésistiblement ailleurs.
Que faire ?
Autant le dire tout de suite : vouloir en finir avec la dispersion et s’imposer une vie bien réglée – où l’on ne fait qu’une chose à la fois et dans le bon ordre – est impossible. La dispersion a des racines humaines beaucoup trop profondes pour qu’on puisse s’en affranchir complètement. Ce serait nier le désordre du monde et la nature vagabonde de notre esprit. Le seul objectif raisonnable est d’apprendre à vivre avec et tenter au mieux de la dompter. Selon Jean-Philippe Lachaux, « vouloir à tout prix fixer son attention sur un seul but est quasiment impossible. Le cerveau pratique naturellement le zapping attentionnel. »
J.-P. Lachaux préconise plusieurs pistes pour apprendre à mettre à distance le démon de la dispersion. En premier lieu, il faut avoir des idées claires sur ses objectifs : avant d’entamer une journée, une semaine, ou une séquence de travail, il est bon de se demander où l’on va. C’est la base. Ce qui suppose non seulement de se fixer des objectifs clairs et précis mais aussi de se poser quelques bonnes questions : combien de temps cela va-t-il me prendre ? À quel résultat je veux parvenir ?
Gérer son attention, c’est aussi apprendre à dépister et identifier les « dérives » qui nous écartent de notre chemin (ce qui ne manque jamais d’arriver) pour nous ramener comme une boussole vers notre but premier. À force d’entraînement et d’autoanalyse, on parvient à détecter ces moments de dérives attentionnelles (« Attention, tu voulais chercher une information sur le web et te voilà en train de te promener sur de nouvelles pistes »). Les entreprises du Net ont mis au point de redoutables outils pour capter notre attention en fonction de nos centres d’intérêt, qu’il faut apprendre à déjouer. Caroline Datchary pense également qu’il est illusoire de vouloir supprimer la dispersion au travail : elle fait partie intégrante de nos modes d’organisation. Gérer en parallèle plusieurs activités, répondre aux urgences et aux imprévus et « faire le pompier » font désormais partie du job de tout salarié. Pour la sociologue, gérer en parallèle plusieurs activités est même une compétence qui devrait être reconnue en tant que telle. Fixer son attention suppose d’apprendre à ne faire qu’une seule chose à la fois. Ce qui est difficile lorsqu’au milieu d’une tâche, une petite voix intérieure vient vous rappeler telle ou telle urgence. Pour compartimenter son cerveau, il faut donner la parole à un « maximoi » qui pilote son activité, fixe les objectifs, les délais et les consignes. Ce « maxi-moi » joue le rôle de capitaine du navire. Puis, une fois le cap fixé, un « minimoi » doit agir en serviteur zélé. L’exécutant suit fidèlement les consignes qui lui ont été données. Or, la plupart du temps, les rôles se mélangent : on exécute une tâche en pensant à une autre, on se laisse entraîner par des voix intérieures qui nous poussent à laisser une chose en plan pour passer à une autre plus urgente. C’est comme si le navire n’avait plus de capitaine : chacun tire à hue et à dia et le capitaine donne des ordres dans le vide.
Un enjeu collectif
La lutte contre la dispersion ne saurait se résumer à une discipline personnelle. Les causes de la dispersion sont en partie organisationnelles. Les solutions doivent l’être aussi. À ce titre, elle doit devenir un enjeu collectif. La dispersion est souvent le signe d’une surcharge de travail, d’un moment de tension où trop de missions s’accumulent sur une personne ou un service. Il importe donc de mettre en place des dispositifs d’alerte pour avertir les responsables en cas de goulot d’étranglement. Il est alors de la responsabilité des managers de redéfinir les délais, redistribuer les tâches et réguler l’activité. Le fait même d’aborder le thème de la dispersion – en parler et échanger autour – permet de briser la solitude, d’alerter sur d’éventuelles dérives organisationnelles et commencer à réfléchir à des solutions communes. Car bien qu’elle soit de nature collective, elle est souvent vécue sur le mode individuel comme étant le symptôme de failles personnelles. •
Les règles d’or de la concentration
• Savoir par où commencer
Avant de débuter une journée ou une nouvelle activité, il est bon de savoir où l’on va. La to-do-list, conçue comme une suite de choses à faire, est insuffisante. Pour éviter les débordements, il faut apprendre à se fixer un temps donné et des buts limités.
• Tenir le cap
En travaillant, notre attention est sans cesse attirée par des stimulus extérieurs qui surgissent et captent notre attention : le regard qui se porte sur un courrier, un post-it, un appel, une idée qui surgit, l’envie subite d’aller aux toilettes. Plutôt que de vouloir éviter ces sauts attentionnels, il faut apprendre à tenir le cap et à repérer les débordements. Tenir le cap, c’est apprendre à se recentrer après une courte interruption plutôt que de chercher une inaccessible concentration systématique.
• Rythmer son activité
« Le temps du vrai travail est court », selon Jean Guitton. D’où l’importance de repérer le moment de la journée où vous êtes le plus productif (en général, le matin) pour exécuter les tâches qui demandent de la concentration et de l’effort. Sanctuariser un temps et un espace à ce moment et fixez-vous un objectif précis. Ménagez-vous de vrais moments de pauses. Le papillonnage consiste à ne pas séparer le vrai travail et les vraies pauses, le travail intensif et le travail au ralenti.
• Se déconnecter
Mails, SMS, tweets, nous sommes submergés de flux d’information qui nous sollicitent du matin au soir. Cette avalanche informationnelle est toxique et nous stresse inutilement. Il faut donc apprendre à refuser « l’infobésité » aussi dangereuse pour le cerveau que l’excès de sucre et graisse pour le reste du corps. Une technique simple pour débuter : se désabonner de la multitude de fils d’info en bas des messages reçus automatiquement. Apprendre à mettre son portable dans un tiroir pendant une heure plutôt que sur la table.
• Gérer les imprévus
L’imprévu fait partie du travail (et c’est une erreur de croire le contraire). Il y aura toujours des pannes d’imprimante, des collègues malades, des urgences de dernière minute, etc. Régler au fur et à mesure des petits problèmes n’est pas un « bruit » qui vient se surajouter au travail normal. Cela fait partie du travail de la vie des organisations. Il faut donc impérativement prévoir l’imprévu en intégrant une plage de temps pour lui dans son planning.
• Savoir dire non
Oui, il est possible de dire non. Contrairement à ce que l’on croit, ne pas accepter une tâche supplémentaire ne vous met pas forcément en danger. Le supérieur n’est pas forcément au courant de toutes vos contraintes et c’est l’occasion de le lui rappeler. Savoir dire non, n’est pas forcément un refus catégorique, c’est l’art de fixer des limites (repousser les délais) ou de négocier le niveau d’engagement (une tâche peut être divisée). Par ailleurs, il faut apprendre à dire non à soi-même et ce n’est pas toujours facile : face aux tentations, aux beaux et nouveaux projets, il est facile de s’engager et de se laisser emporter dans des activités qui prendront plus de temps que prévu et seront vécues comme des sources de dispersion.
Notes
- Bien que beaucoup de gens font des journées à rallonge au travail, les statistiques internationales suggèrent qu’en moyenne, le temps passé au bureau à flaner sans réellement travailler s’élève à environ deux heures par jour par employé. Le sociologue Roland Paulsen, de l’université de Lund, vient de mener une enquête sur cet étonnant constat : Empty labor, Idleness and Workplace Resistance, Cambridge University Press, 2014.[↩]
